[Tư vấn Marketing - Thương hiệu] Thị trường Việt Nam vừa chứng kiến một sự việc khá thú vị từ góc nhìn marketing. Đó là việc Trung Nguyên công bố "G7 - Cafe hòa tan thứ thiệt số một Việt Nam" với số liệu được cho là có nguồn từ Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen. Sau đó, Trung Nguyên đã phải chỉnh sửa lại tuyên bố, theo đó G7 chỉ đứng đầu phân khúc café hòa tan 3 trong 1. Còn lại với café hòa tan nói chung, vị thế dẫn đầu vẫn thuộc về Nescafé của Nestlé, đối thủ lớn nhất của Trung Nguyên.Trên thương trường, việc một thương hiệu nhỏ tấn công và thách thức thương hiệu "gạo cội" để giành vị thế được xem là đem trứng chọi vào đá - trứng khó lòng còn nguyên chứ đừng nói có thể song hàng với đá. Trên thực tế, nhiều công ty đã chọn đã con đường này, thất bại cũng nhiều nhưng không phải không có trường hợp thành công - "trứng" và "đá" song song tồn tại và phát triển.
Lịch sử đã chỉ ra một số bài học đáng giá, có thể hữu dụng đối với G7 trong cuộc chiến với Nescafé…
Dunkin’ Donut tấn công Starbucks
Chuẩn bị cho mùa Giáng Sinh 2008, chuỗi cửa hàng bánh và café Dunkin’ Donut đã lên một kế hoạch kỹ càng nhắm vào đối thủ Starbucks. Dunkin’ Donut trước đó là chuỗi cửa hàng chuyên về các loại bánh vòng. Starbucks là chuỗi cửa hàng chuyên về café. Cả hai chỉ trở thành đối thủ của nhau khi Dunkin’ Donut bắt đầu cho bán café trong chuỗi cửa hàng của mình.
Khởi điểm cuộc tấn công của Dunkin’ Donut là bán những ly latte, cappuccino và espresso với giá chỉ 99 cent trước đó mấy tháng. Và cuối năm đó chính là thời điểm lý tưởng để tung ra cú đòn mạnh mẽ nhằm trực diện vào Starbucks.
Dunkin’ Donut cho lập hẳn một trang web có tên DunkinBeatStarbucks.Com với công bố về một cuộc thử mù - blind test. Khách hàng uống cả 2 loại café của Dunkin’ Donut và Starbucks mà không có thương hiệu của hai nhãn trên cốc. Kết quả là 54% số người tham gia thích hương vị của Dunkin, 39% thích hương vị của Starbucks, số còn lại không có ý kiến cụ thể.
Với cuộc tấn công này, Dunkin’ Donut cho rằng café của mình có vị ngon hơn Starbucks. Tuy nhiên, cuộc tấn công không xoay chuyển được nhiều tình thế trên thị trường. Có hai lý do đơn giản giải thích cho sự việc trên.
Thứ nhất, Starbucks lúc đó đã phát triển 11.000 cửa hàng và đã trở thành thương hiệu dẫn đầu thị trường về café. Thứ hai, khi nói đến Starbucks, người ta lập tức nghĩ đến café. Trong khi đó nói đến Dunkin’ Donut, người ta nghĩ đến bánh rán.
Dù chiến thắng trong cuộc thử mù nhưng với một thương hiệu yếu hơn và kém tập trung hơn, Dunkin’ Donut không thể lật đổ vị trí thống trị của Starbucks.
Miller Lite tấn công Bud Light
Khi cơn sốt về thực phẩm ít béo trở thành xu hướng trên toàn thế giới, các nhãn hiệu hàng đầu lập tức tung ra những sản phẩm ít chất carbohydrate (chất tinh bột tạo ngọt). Coca Cola có Coca Diet, Pepsi có Pepsi Diet. Trong lĩnh vực beer, Budweiser cho ra mắt Bud Light và nhãn hàng đứng vị trí số hai là Miller cũng cho ra mắt Miller Lite.
Nhằm tấn công vào ông lớn Budweiser, Miller đã chỉ ra trong 1 chai Miller Lite chỉ số carbohydrate là 2,6 trong khi ở Bud Light là 6,6.
Trong thực tế, những người mê bia chẳng mấy quan tâm đến chuyện tỷ lệ carbohydrate trong một chai bia. Nhưng giới truyền thông thì khác. Rõ ràng đây là một tin tức có giá trị đối với người tiêu dùng. Miller Lite tấn công bằng chiến dịch quảng cáo chỉ ra cho mọi người rằng tỷ lệ carbohydrate trong một chai Bud Light cao hơn Miller Lite gấp gần 3 lần.
Chiến dịch của Miller sẽ không tạo nhiều hiệu ứng nếu Bud Light không tấn công ngược lại. Budweiser giễu cợt rằng những người uống Bud Light cần có nhiều năng lượng và khỏe mạnh hơn những người uống ít carbohydrate (ám chỉ những người uống Miller Lite).
Tuy nhiên Budweiser rơi vào cái bẫy của chính mình, vì bản thân Budweiser cũng có một thương hiệu con là Michelob Ultra, và đó cũng là một loại đồ uống ít carbohydrate. Cuộc tấn công của Budweiser thậm chí còn khiến người ta chú ý hơn đến tầm quan trọng của thực phẩm/đồ uống ít carbohydrate.
Lẽ ra Budweiser không nên đáp trả và chờ đợi cho cơn sốt carbohydrate qua đi. Lẽ ra Miller nên tiếp tục "con bài" carbohydrate và giành lấy chiến thắng của đối thủ mà chiếm lấy vị trí số 1 dù rằng chỉ trong thị trường bia nhẹ. Tuy nhiên Miller đã thay đổi chiến lược liên tục và Budweiser vẫn giữ nguyên vị thế thống trị về bia của mình.
Scope tấn công Listerine
Cuộc chiến giữa hai nhãn hiệu tạo nhiều thú vị phải kể đến Listerine và Scope. Thực ra, trong một cuộc tấn công, nếu cả hai thương hiệu đều biết đáp trả đối thủ với một thông điệp tốt, khách hàng sẽ ghi nhớ thông điệp và lượng khách hàng sẽ mở rộng.
Listerine là công ty tiên phong chế tạo ra nước súc miệng. Trong một thị trường hầu như không có đối thủ xứng tầm, Listerine đứng ở vị thế thống trị trong một thời gian dài. Tuy nhiên, mùi vị của Listerine không hấp dẫn. Scope đã xoáy vào điểm yếu này. Họ tung ra loại nước súc miệng có mùi vị dễ chịu hơn nhiều và tuyên bố rằng những người dùng nước súc miệng Listerine có mùi bệnh viện trong miệng.
Listerine làm gì? Đơn giản là họ biến điểm yếu của mình thành điểm mạnh. Họ tự hào với mùi vị không hấp dẫn và điều đó phục vụ cho mục tiêu lớn nhất của nước súc miệng là diệt vi khuẩn.
Mùi vị của Listerine không ngon bởi nó chứa nhiều chất diệt vi khuẩn hiệu quả hơn. Điều này hoàn toàn thuyết phục khách hàng. Listerine còn nhấn mạnh đặc điểm này với câu slogan: “Mùi vị bạn ghét, hai lần một ngày - The taste you hate, twice a day".
Kết quả sau cuộc chiến là thị phần nước súc miệng mở rộng. Khi miếng bánh thị phần nở rộng, không ai là kẻ thua cuộc. Scope giành được vị thế số 2 và có định vị là “mùi vị dễ chịu”, trong khi đó Listerine vẫn được coi là loại nước súc miệng “khử trùng hiệu quả”. Cả hai đều vẫn là những thương hiệu mạnh.
Pepsi tấn công Coca Cola
Vào đầu nhưng năm 1980, Pepsi tung ra chiến dịch Thế hệ Pepsi - Pepsi Generation, thách thức vị thế của Coca Cola. Một trong những chiêu thức Pepsi sử dụng chính là tiến hành những cuộc thử mù và tuyên bố khách hàng thích vị của Pepsi hơn Coca. Chiến dịch của Pepsi thành công vang dội khiến ông lớn Coca Cola thực sự bối rối.
Và Coca Cola đã vấp phải một sai lầm tai hại. Họ bí mật thay đổi công thức truyền thống của mình, cho ra một công thức mới và gọi sản phẩm là New Coke nhằm đánh bại Pepsi trong các cuộc thử mù. Coke đã làm tới 200.000 cuộc thử mù khác nhau và kết quả mỹ mãn: người tiêu dùng thích vị của New Coke hơn Pepsi.
Tuy nhiên, giới hạn của thử mù cũng rất rõ. Trên thực tế, chẳng ai bịt mắt khi uống. Mọi người đều uống với đôi mắt mở với ấn tượng của thương hiệu trong đầu. Người tiêu dùng yêu Coca Cola, phản đối kịch liệt New Coke. Cuối cùng, Coca Cola phải tái sử dụng công thức cũ của mình. New Coke là một sản phẩm tốt nhưng là một sai lầm về mặt marketing.
G7 và Nescafé: Hoàn toàn có thế, nếu...
Trên thực tế, G7 đã có một cuộc tấn công bằng phương pháp thử mù để chứng minh rằng người tiêu dùng thích café của mình hơn. Nhưng cũng giống như trường hợp của Pepsi và New Coke, sản phẩm tốt hơn chưa chắc đã phải là sản phẩm chiến thắng.
Để tạo nên vị thế vững chắc cho mình, kẻ thách thức (trong trường hợp này là G7) cần phải phân tích đâu là điểm mạnh của mình so với đối thủ lớn nhất thị trường là Nescafé. Sau đó, điều G7 cần làm là phải đưa ra những thông điệp hoàn toàn trái ngược so với đối thủ. Như Pepsi tự nhận mình là “đồ uống của thế hệ kế tiếp” so với tính “classic” của Coca Cola, như Scope đánh vào “mùi vị ngon” so với “mùi vị bệnh viện” của Listerine.
Điểm mạnh của G7 là gì? G7 là sản phẩm của Trung Nguyên, sản phẩm của Việt Nam. Nescafé là sản phẩm của Nestlé, sản phẩm nước ngoài. Tinh thần dân tộc luôn là một vũ khí lợi hại. Trong việc khơi dậy tinh thần dân tộc, thúc đẩy người Việt dùng hàng Việt, CEO Đặng Lê Nguyên Vũ của Trung Nguyên đã làm rất tốt. Đây là điểm cần tiếp tục được phát huy.
Điểm khác biệt giữa cách thưởng thức café của người Việt và người nước ngoài là người Việt uống café mạnh hơn rất nhiều. Nescafé được làm với hương vị quốc tế hóa nên khá nhạt hơn so với khẩu vị của người Việt.
Nhưng Nestlé đã tung ra những sản phẩm được bản địa hóa như Nescafé-Café Việt với khẩu hiệu: “Café mạnh, cho phái mạnh”. Đây là một định vị hay. G7 phản pháo bằng “Mạnh không đủ, phải đúng gu”. Đòn đánh trả này không trúng. Đơn giản vì nếu đúng “gu”, không ai dùng café hòa tan. G7 phải thực hiện cách khác. Lợi thế của G7 là xuất phát điểm từ vùng đất trung tâm café của Việt Nam - Buôn Ma Thuột, G7 nên tập trung chiếm lĩnh từ café Việt “thứ thiệt”.
G7 không đứng đầu ở mảng café hòa tan, nhưng cũng đã chiếm được vị trí số 1 ở thị phần café hòa tan 3 trong 1. Thiết nghĩ, G7 trước tiên chỉ cần tập trung vào café hòa tan 3 trong 1.
Nên nhớ, FaceBook ban đầu chỉ là một trang mạng xã hội dành cho sinh viên, còn MySpace mới là trang mạng xã hội lớn nhất. Tuy nhiên bằng việc củng cố vững chắc vị trí trang mạng xã hội trong thị phần hẹp, với những bước phát triển không ngoan, FaceBook giờ đã vượt mặt MySpace.
G7 cần phải chiếm lĩnh vị trí số 1 tại thị phần café 3 trong 1 một cách bền vững và vượt trội so với Nescafé trước khi mở rộng cuộc tấn công sang các mặt trận khác.
Và lợi điểm lớn nhất của G7 so với Nescafé nằm ở thương hiệu mẹ. Trung Nguyên là công ty chuyên về café. Nestlé là công ty sản xuất café, sữa, kem và những sản phẩm khác.
Xét riêng về mặt thương hiệu, Trung Nguyên tập trung vào café hơn. Đây là một lợi thế. Giống như một bác sĩ đa khoa và một bác sĩ chuyên về tim. Trên thực tế bác sĩ tim có luôn luôn giỏi hơn bác sĩ đa khoa trong lĩnh vực tim hay không? Chưa chắc! Nhưng bệnh nhân có vấn đề về tim chắc chắn sẽ tìm đến bác sĩ tim. Đây là điểm khác biệt mà Trung Nguyên cần nhấn mạnh, đó là tính chuyên môn và tập trung cao trong lĩnh vực café.
Dĩ nhiên thương hiệu Trung Nguyên nói chung và G7 nói riêng vẫn có nhiều yếu điểm yếu, nhưng điều quan trọng của thương hiệu thách thức là tìm ra những điểm yếu của đối thủ đứng đầu và nhấn mạnh sự đối lập.
Về mặt tâm lý, người tiêu dùng yêu thích kẻ yếu thách thức người khổng lồ. Và chỉ cần “ông lớn” sảy chân, vị trí hàng đầu sẽ đổi chủ. Trong trường hợp này, với những lợi thế đối lập của mình, G7 hoàn toàn có thể thực hiện một cuộc hoán đổi ngôi vị ngoạn mục.
Theo DNSG (Hoàng Tùng)
